文章导读
一级市场最火的赛道非医疗健康行业莫属。年，国内医疗健康融资笔，总融资额.17亿元。这家成立于O2O风口上的企业，商业模式不断升级迭代，业务范围也不断扩展延伸。践行“加法法则”的叮当快药，其核心竞争力是什么？企业又该如何抓住大趋势？
1叮当快药“互联网+”的探索
叮当快药成立于年，创始人杨文龙也是仁和集团董事局主席。二次创业的杨文龙抓住了两个关键词：O2O和FSC。
O2O是OnlineToOffline，线上和线下相打通，线上获客线下服务。
FSC是FactoryServiceCustomer，工厂直达消费者，降低采购成本，减少中间环节，降低药品价格。
基于O2O模式和FSC思路，年2月，叮当快药正式上线。之后用“24小时服务、28分钟到家”撬开了医药健康消费市场。当然，快速发展的过程中也遇到了一些挫折。
“我们也走了一些弯路，原来把叮当快药作为一个平台，合作药店入驻来做服务，配送也由药店负责，发展速度很快。但最大的问题是服务质量不好，商家看的还是自己的利益，平台派一个低价的订单就不去送了。”杨文龙没有避讳地谈到。
FSC药企联盟也是由仁和集团（以下简称仁和）主导成立的，至今联盟成员已发展到多家。其目的是联合其他药企，通过原材料、包装材料、辅料等的集中采购，从产业链上游降低药品成本，从而降低药品价格，打造供应渠道的品种优势。
叮当快药创始人兼董事长杨文龙
最初，仁和认为企业的核心竞争力是销售渠道，接着转为品牌建设，后来定位于终端建设，在年至年期间派业务员去药店进行宣传与推广，采用向药店直供的合作模式。之所以做这样的改变，是因为年仁和做了大量的广告，但产品销量并没有得到相应的提升，通过市场调研发现：许多药店都拿仁和的产品来引流，顾客进店后店员推荐的却是非品牌的产品。
叮当快药开始定位于和药店合作的一个平台，给合作的药店做配送服务。合作药店的数量增长很快，可效果不理想，除了众所周知的药店因无利可图不愿配送外，主要存在三方面的问题：
药店的商品结构是根据自身利益来配置，而非按照线上用户商品的需求；
有时线上平台想做促销活动，线下药店不支持；
无法实现24小时配送。
仁和把用户的体验视为未来发展的生命线，认为这是叮当快药的价值所在，决定自建配送团队和药店，并逐步开始试点。这个决定有一定的风险，较大投入固然是一方面，另一方面是不少尝试O2O送药业务的平台相继受挫，看不到盈利的希望。
但在仁和看来，互联网为药品零售行业带来了重大的发展机遇，线上与线下的结合不仅为传统医药企业开辟了新的销售渠道，也是市场发展的必然趋势。因此对“FSC药企联盟”进行升级，与药企构建新型的合作关系，即产业链互联网化的“FSC”模式——在数字化营销、供应链价值体系、库存信息共享、物流配送效率与服务、大数据应用等多个方面进行“互联网+”的探索。
2叮当快药“轻资产”做加法
自年起，叮当快药开始自建药房和配送团队。“轻资产”的叮当快药开始做加法：自建线下药房，自建药品配送团队，自研后台运营管理系统，实行线上线下一体化服务。也正是做重的同时，叮当快药在商品、营销、门店选址、物流配送、管理等方面实现数据资源打通，这为其实现智慧化运营夯实了基础。
其中，电子围栏技术引领了传统药房的选址变革，药店覆盖面从米扩大到5公里；手机拣货系统让拣货速度达到平均1.3分钟；第三代智能配送系统则优化了配送线路，每趟出门节省7分钟。
在后台商品管理和用户端，数据化和智能化也得以体现。通过智能补货系统、叮当罗盘、智能预警系统等工具，管理员对药店的商品出入库动态情况了如指掌，从而能及时调整运营策略；用药指导智慧触达、疗程用药智慧提醒，则根据消费者购买数据进行分析，智能推送用法用量、用药禁忌、及时复购等相关信息。
正是新零售的成功探索，让叮当快药有了再次加速的信心。年11月，叮当快药宣布再次升级，推出了“百城千店”计划。将自身的优势资源完全开放给合作门店，3年之内，将通过“自营+控股+合作”的模式新开1+门店，覆盖所有的地级市。
除了在渠道上做“加法”，叮当快药还在资源上做“加法”，包括争取到同道共赢资本的3亿元人民币A轮融资和软银中国的数亿元战略投资，在原来“28分钟送药上门”的基础上增加了“快医”业务，与华润医药商业系内公司结为战略合作伙伴，未来将自建医生团队等。
叮当快药认为，在大数据和技术的支撑下，已经找到了一条行之有效且可复制的医药新零售发展模式。但市场经常变化，受政策影响更大的药品零售市场更是如此，无论“取经”与否，最终的胜负都取决于各自的“术”，还有坚定的目标和信心。
年3月，在完成6亿元人民币B轮融资后，叮当快药也宣布会继续加码新零售。进一步加密现有城市的药房网点布局，陆续开拓全国各中心城市，以及拓展创新业务。年5月，胡润研究院发布的《一季度胡润中国潜力独角兽》中，叮当快药被评为高成长性潜力独角兽。年5月，腾讯全球数字生态大会，杨文龙入围“创业人物腾飞榜”。年7月，叮当快药荣登36氪发布的“新商业引领者榜”。年8月，医药行业盛典西普会上，杨文龙被评为健康产业“证道者”。笔者认为，未来叮当快药将通过赋能更多药房，把“网订店送、网订店取”线上线下一体化运营的模式全面复制、推广到更多城市。在品类结构优化方面，除了继续夯实现有的“急用药”业务外，还将拓展“慢病用户”的健康服务。
通过“7*24小时、核心区域28分钟送达”的即时配送服务。面向常见病及慢病用户，为患者提供合理化用药建议，通过一系列服务，提升用户黏性。
3叮当快药全场景模式三要素
根据《“健康中国”规划纲要》，预计到年，我国健康产业总规模将超过8万亿元。如此巨大的市场规模，足以诞生家独角兽企业。
世界银行报告还预测，到年，中国65岁及以上老年人口占总人口比例将会达到26%，80岁及以上的老年人口占比将达到8%。中国正以史上最快的速度步入老龄化社会。届时，中国将是全世界65岁以上人口占比最高的国家。
可以说，国家政策、科学技术、人口老龄化，是拉动医疗健康产业快速增长的“三驾马车”。产业的快速发展，也将进一步加速医疗健康企业的发展。
叮当快药全场景模式三要素：
1、网络效应
什么叫做网络效应呢？可以简单的理解为，用户数量越多，就能产生更强的协同效应。也就是说，所有用户都可能从网络规模的扩大中获得了更大的价值。此时，网络的价值呈几何级数增长。
手机购药人群多集中于上班族
这种情况，即某种产品对一名用户的价值取决于使用服务于该用户的其他品类或体系的数量，在经济学中称为networkexternality，通俗的说，就是每个用户从使用某产品中得到的效用与用户的总数量正相关。用户人数越多，每个用户得到的效用就越高，网络中每个人的价值与网络中其他人的数量成正比。
对于叮当快药来说，这很容易理解。比如24小时送药，这需要一个极大的线下体系，如果只有个人用来，那么每个人分担的成本就很高，企业也可能亏损。而如果有00个人来用，那他们每人均摊的送药体系的成本就会直线下降，直到可以忽略不计。
所以，加入的服务越多，用户越多，每个用户得到服务的成本就越低而品质就越高。
2、场景融合
场景是新零售的最核心定义。可以说，没有场景就谈不上新零售体系的建设。
而叮当快药打造了医、药、保、养的健康新生态，通过自营药店、自建配送、战略合作、供应链整合，专业的医师药师服务以及互联网，把医、药、保、养串接在一起，实现医、药、保、养的生态服务，真正构建了一个全场景的、从用户需求出发的健康新生态。
由于这些场景是自然联合、自然生长的，所以协同效益高而且打通壁垒的难度就低。
3、供应链建设
叮当快药的最后一个核心竞争力是更好的供应链建设。然而在叮当快药的供应链上，不仅有实体药品，也有虚拟形态服务；不仅有医药品类服务，也有保险品类服务，这显然是很难由一家企业来完成，而且也必须涉及大量的线下服务，这就要求叮当快药必须把模式做重。
从某种程度上，重服务才是叮当快药的护城河，在创业浪潮反复洗刷下的中国创业竞技场上，那些够轻、够容易的痛点早已被先行者解决了，形成了3家千亿美金公司和几十家百亿美金公司。
所以，在这个时代创业，一定要能够解决社会的深层次痛点，否则这种创业就毫无护城河可言。叮当快药如果不能在28分钟送药及专业医生、药师服务等关键的环节下打开通向用户的路径，其他服务的组合推出也是空中楼阁。
4企业如何抓住大趋势，快速发展？
叮当快药COO：俞雷，任何一门生意都是基于用户需求而存在的。深入挖掘用户对于健康方面的需求，开发出来更高品质、更高效率的产品和服务，才是一个医药零售企业的价值所在。
叮当快药创始人：杨文龙，医药行业最大的变化可能是从之前的供需导向型变成了服务导向型，在这个新零售时代，重要的是真正要把用户放在心里，把自己的收益降到最低，把服务做到极致。
“最早的时候我认为企业的核心竞争力是销售渠道，后来发展为品牌建设，然后判断是终端建设。年开始我就不断考虑，下一步我们应该以什么为核心竞争力？最后发现是用户，以用户为中心。”杨文龙说道。
如此看来，商业模式和业务拓展只是战略的表面，用户才是叮当快药进行战略思考的始发点。从O2O到新零售，从卖药送药到构建健康新生态，正是叮当快药以用户为中心的探索与聚焦。
对于叮当快药而言，当下正是最好的时代。各种科技创新方兴未艾，人工智能、5G、生命医药、大数据等技术必将给叮当快药这样的企业带来更多机会。
参考文献
（1）陈爱军《叮当快药带来的转型思考》
（2）柯鉴广《叮当快药和它的全场景时代》
THEEND
本文作者：李杰
杨晔老师编著《管理会计案例与解析》本书杨晔老师精选了50个真实案例，其中包括时事热点、经典事件、名人故事、名企实例等。从管理会计CMA的角度进行细致的剖析，向读者展示了这些案例背后的管理会计思维、方法、工具，体现了管理会计CMA的实用性、灵活性的特点。
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